É hora de reinventar a transformação

Enquanto trabalhava em projetos de transformação de mais de 2 bilhões de dólares nos últimos 15 anos, refletia muitas vezes sobre os motivos que levavam as empresas grandes a terem operações tão eficientes, e serem sempre relutantes na hora de mudar. De qualquer ângulo que se olhe, a reinvenção do negócio é difícil. Mesmo quando é bem sucedida. E dói quando os projetos tropeçam em espiral, fora de controle, ou falham, o que acontece em 70% dos casos.

O problema é que, embora tenhamos sido treinados para colocar a ciência para trabalhar para nós nos processos de transformação, os peritos nos ensinaram errado.

O guru da gestão, Peter Drucker, foi o primeiro a sugerir isso. Durante décadas, o gerenciamento de projetos foi baseado em ciências exatas, mas estamos diante de um dilema da ciência social. Fomos ensinados a usar técnicas de gerenciamento de projetos altamente estruturadas em nossas organizações altamente dinâmicas. E quando funcionam mal, muitas vezes tentamos torná-las ainda mais estruturadas. Essa abordagem não só não funciona, como não faz muito sentido.

A abordagem estruturada é baseada em princípios da Administração Científica, de Frederick Taylor, publicado em 1911 e que funciona muito bem para linhas de montagem e tarefas repetitivas. Acontece que a dinâmica organizacional não é nem estruturada, nem previsível. Nossas técnicas de gestão de projetos foram concebidas para o trabalho industrial que era visível, independente e imutável. Mas as forças que enfrentamos nas organizações de hoje são invisíveis, interdependentes e em constante mudança.

Em grandes projetos de transformação, os grandes desafios geralmente envolvem pessoas. Algumas pessoas são estratégicas e odeiam processos; algumas amam números e prazos, mas não podem ficar próximas a otras pessoas; há as que amem processos e resistam a novas ideias, e outras que amam as pessoas, mas não conseguem acertar um prazo para salvar suas vidas. Sim, nós fomos ensinados a falhar em grande escala em processos de transformação, por continuar a analisar o desempenho das pessoas através das lentes das ciências exatas.

O problema é que as ciências exatas se concentram em respostas. Drucker nos ensinou a focar nas perguntas. 

Após uma década de pesquisas sobre transformação, é claro para mim que existem quatro questões que precisam ser continuamente feitas e respondidas.

Visão: Onde você pretende ir e por quê? Projetos quase nunca têm uma visão única e compartilhada entre as partes interessadas. Quando conseguem, esta visão é clara.

Projeto: O que você precisa fazer e quando? Mesmo quando as empresas são claras em sua visão e propósito, elas ainda podem bagunçar por complicar as coisas. Você precisa se concentrar, foco, foco.

Construção: Como você vairealizar melhor apenas o que está especificado no projeto? Isto exige que todos os interessados trabalhem com uma linguagem comum durante o processo de gerenciamento de projeto.

Operação: Quem será o responsável e motivado para realizar cada tarefa? Um projeto de transformação requer responsabilidade individual e motivação clara. As pessoas não são robôs. Os funcionários-chave precisam estar altamente motivados para cumprirem as metas.

É hora de reinventar a transforção encarando a gestão de projetos como a gestão de pessoas, obtendo respostas a estas quatro perguntas, na seqüência correta e em uma base contínua.

(*) Jack Bergstrand é fundador e CEO da Velocity Brand, uma consultoria que ajuda as empresas a melhorar e acelerar as iniciativas de negócios. Ele é também ex-CIO e CFO da Coca-Cola.

FONTE: IDGNOW